Paradigmenwechsel im Corporate Learning

Kapitel 2

Workplace Learning: Arbeiten und Lernen wachsen zusammen

"Die industrielle Revolution hat uns die „Fließbandtheorie" der Bildung beschert. Lernen findet danach an besonderen Orten zu lange bereits vorab minutengenau geplanten Zeiten, meist im Frontalunterricht mit vorgegebenen Curricula, für alle gleich, statt. Es ist leicht, sich über dieses Modell lustig zu machen. Die meisten Experten sind der Ansicht, dass es trotz aller vergangenen Leistungen heute bankrott ist."

Im Future Learning werden formelles und informelles Lernen in einem ganzheitlichen Konzept zum Workplace Learning - next Generation zusammengeführt.

2.1 Auf dem Weg zum Workplace Learning – next Generation

"Das World Economic Forum geht davon aus, dass 44 % der Beschäftigten in den kommenden fünf Jahren grundlegend neue Fähigkeiten aufbauen müssen. Es kommt in seinem aktuellen Bericht "Future of Jobs 2023" zum Ergebnis, dass analytisches und kreatives Denken sowie Künstliche Intelligenz (KI) und der Umgang mit Big Data bis 2027 die am meisten nachgefragten Fähigkeiten sein werden. Wichtiger werden auch Führungsqualitäten und sozialer Einfluss sowie Neugier und Lebenslanges Lernen. Vorratslernen für Wissen und Qualifikationen spielt dagegen eine untergeordnete Rolle."

Dieser Trend wird durch weitere Studien sowie den Trendradar der Haufe Akademie (2024) bestätigt. Nach dieser Studie sind die zentralen Faktoren der Zukunftskompetenzen:

1. Digitales Lernen und technologiegestützter Wissensaufbau
2. Wissensmanagement und Kompetenzentwicklung
3. Agile Methodik und adaptives Lernen
4. Ganzheitliche Führung und Organisationsentwicklung

Neue Formen und Methoden des Arbeitens – New Work – begegnen uns laufend: im Berufsleben, in alten und neuen Berufen, in Unternehmen und Organisationen. Vernetzung, Komplexität, Digitalisierung, Künstliche Intelligenz, Agilität oder Selbstorganisation sind die einschlägigen Stichworte. Hinter all diesen Formen stecken erweiterte Anforderungen, selbstorganisiert und kreativ zu handeln, neue Kompetenzen und neue, sie begründende Werte.

Wissen, Kompetenzen und Werte können von den Mitarbeitenden nur handlungswirksam angeeignet werden. Pauken und Auswendiglernen hilft da wenig, ein zukunftsweisendes Lernen – Future Learning – ist erforderlich. Diese neue Lernwelt muss dabei ein Spiegelbild der Praxis sein, wenn die Mitarbeiter auf die zukünftigen Herausforderungen des New Work vorbereitet werden sollen.

Future Learning und New Work bilden die Zukunft des Lernens und Arbeitens ab.

Die Entwicklung des Corporate Learning in den vergangenen drei Jahrzehnten ist durch fünf Phasen der Digitalisierung bzw. der digitalen Transformation, also der grundlegenden Veränderung des Geschäftsmodells der betrieblichen Bildung, gekennzeichnet.

Unsere Vision von einem Lernen in der Zukunft haben wir so zusammengefasst:

Future Learning ist deshalb von der eigenen Werte- und Kompetenzentwicklung nicht mehr zu trennen. Trainings- und Weiterbildungsangebote werden bei Bedarf unterstützend und ergänzend gesucht und zeitnah einbezogen, bilden aber nicht das Zentrum des Lernens. Die eigentliche Handlungsfähigkeit wird durch Kompetenzen hergestellt. Dabei bilden zu eigenen Gefühlen umgewandelte Werte die eigentlichen Kompetenzkerne, die Motivation und Orientierung geben. Ohne Gefühle, ohne emotionale Veränderungen gibt es zukünftig kein wirkungsvolles Lernen. Wissen steht heute schnell und zunehmend auch kuratiert, d.h. sorgfältig und spezifisch für die Lernenden mit Hilfe der KI ausgewählt, zur Verfügung.

Lernen im Prozess der Arbeit setzt aufgrund der hohen Komplexität immer mehr voraus, dass Herausforderungen gemeinsam mit Kolleginnen, Lernbegleitenden, Führungskräften oder mit Unterstützung von Expertinnen bewältigt werden. Dieser Austausch erfolgt dabei immer mehr online, so dass den Lernern immer breitere Netzwerke zur Verfügung stehen. Zunehmend werden diese Prozesse durch Virtuelle Assistenten begleitet, die fundierte Rückmeldungen und gezielte Lösungshinweise geben. Future Learning setzt also eine Vernetzung von menschlichen Lern- und Kooperationspartner*innen und von Human-Computern als Lernassistenten voraus.

Workplace Learning ist die zentrale Strategie der Zukunft, weil sich der Charakter der Arbeit weiter grundlegend verändert. Die digitale Transformation und insbesondere die Künstliche Intelligenz haben dazu geführt, dass die Vision des Workplace Learning eine grundlegend neue Dimension erreicht hat.

Lernen wird im Workplace Learning – next generation selbstorganisiert im Dialog mit der generativen KI in den Arbeitsprozess integriert, so dass das jeweils benötigte Wissen – „on-demand" - zur Bewältigung von Herausforderungen in der Praxis in kuratierter Form zur Verfügung gestellt wird.

Es wird deshalb zukünftig nicht mehr dann gelernt, wenn ein Lernangebot verfügbar ist, sondern wenn eine Herausforderung im Arbeitsprozess zu bewältigen ist. Das bisher praktizierte „Vorratslernen" nach Curricula in formalen Lehr-/Lernarrangements wird durch gezieltes, dialogisches Lernen bei Bedarf im Arbeitsprozess abgelöst.

Angebotsorientiertes, formelles Lernen verliert damit massiv an Bedeutung und beschränkt sich zunehmend auf die Grundlagenbildung sowie rechtlich zwingend vorgegebene Lernmaßnahmen, z.B. im Sicherheitsbereich.

Dies hat zur Folge, dass sich die Rollen aller Beteiligten grundlegend wandeln. Die Lernenden organisieren ihre Lernprozesse selbst, die Führungskräfte verändern ihre Rolle von den Vorgesetzten zu Entwicklungspartnerinnen ihrer Mitarbeitenden, die Personalentwicklerinnen werden zu Lernarchitektinnen, die vor allem den Ermöglichungsraum – das digitale „Lernhaus" – für selbstorganisiertes Lernen gestalten und die Trainerinnen werden zu Lernbegleitenden, die diese Lernprozesse coachend ermöglichen.

Für die Personalentwicklung und überbetriebliche Bildungsanbieter eröffnen sich dadurch neue, attraktive Chancen, sofern sie ihre Geschäftsmodelle grundlegend verändern.

Notwendige Voraussetzung für Future Learning ist dabei die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden und Führungskräften.

2.2 Die Lernzielpyramide wird auf den Kopf gestellt

"Wer nicht weiß, wohin er will, darf sich nicht wundern, wenn er ganz woanders ankommt."

Warum fördern wir das Corporate Learning? Dafür gibt es einen simplen Grund. Die Mitarbeitenden sollen befähigt werden, die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen im Arbeitsprozess selbstorganisiert zu bewältigen. Das Problem ist, dass die zukünftigen Herausforderungen heute oftmals noch nicht bekannt sind. Dies gilt auch für Methoden und Tools, die dafür benötigt werden.

Mit dem bisher praktizierten Vorratslernen können diese Aufgabe nicht bewältigt werden. Es gibt nur eine Lösung: Wir müssen die Mitarbeitenden befähigen, ihre Herausforderungen selbstorganisiert zu bewältigen. Dafür benötigen sie die erforderliche Haltung, also Werte, und die Handlungsfähigkeit, d. h. Kompetenzen.

Wir erleben aktuell einen Paradigmenwechsel, massiv verstärkt durch künstliche Intelligenz, der die Lernzielpyramide auf den Kopf stellt. Curricula mit festen wissens- und qualifikationsorientierten Lernzielen und -inhalten werden nach und nach durch „Flipped Curricula" ersetzt.

Damit bilden die individuellen Werte und Kompetenzen (Soft Skills) die Ziele des Corporate Learning.

Wissen und Qualifikation sind weiterhin notwendig, aber nicht mehr das Ziel, sondern die notwendige Voraussetzung. Dies bedeutet, dass das erforderliche Wissen auch kuratiert durch KI zur Verfügung gestellt werden kann.

Wissen, Qualifikation und Kompetenz sowie Skills werden im alltäglichen Sprachgebrauch oftmals gleichbedeutend verwendet. Fertigkeiten, Wissen im engeren Sinne, oder Qualifikationen sind zukünftig die notwendigen Voraussetzungen, jedoch nicht mehr das Ziel der Mitarbeitendenentwicklung. Letztendlich zählt die Fähigkeit, Herausforderungen in der Praxis selbstorganisiert mit der passenden Haltung zu bewältigen und effektiv zu handeln. Dies hat fundamentale Konsequenzen für das Corporate Learning.

Werte wirken dabei als innerer Kompass. Sie steuern Entscheidungen im Handeln und entwickeln sich nicht durch Vorgaben, sondern durch reflektierte Erfahrungen und das Erleben von Konsequenzen.

Betriebliches Lernen ist kein standardisierter Prozess auf Vorrat, sondern Teil des Arbeitsprozesses. Werte und Kompetenzen entstehen im Tun – begleitet durch Reflexion und Dialog, nicht durch Wissensvermittlung oder Übungen im Labor.

2.3 Workplace Learning – die Lernplanung wird auf den Kopf gestellt

"Man kann niemand etwas lehren, man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu entdecken."

Traditionell wird im Corporate Learning zunächst das erforderliche Wissen zu einem Themenbereich in einem Seminar oder mit E-Learning-Modulen „vermittelt". Dann folgen Übungen, um diese Kenntnisse zu „festigen", sowie Tests oder Prüfungsaufgaben. Die Werte- und Kompetenzentwicklung wird gelegentlich durch Transfer- oder Praxisaufgaben initiiert, häufig aber dem Zufall überlassen. Dadurch erklären sich auch die extrem niedrigen, meist einstelligen Anwendungsraten des aufgenommenen Wissens.

Der wichtigste Lernort ist der Arbeitsprozess, weil Werte und Kompetenzen nur selbstorganisiert bei der Bewältigung von realen Herausforderungen aufgebaut werden können.

Im Workplace Learning wird der Ablauf der Lernplanung auf den Kopf gestellt. Die Werte- und Kompetenzentwicklung erfolgt vor allem im Rahmen von herausfordernden Praxisaufgaben und -projekten in einem integrierten Prozess mit sozialem Lernen und Lernbegleitung. Damit werden personalisierte Lernprozesse ermöglicht, die durch Trainingsmaßnahmen ergänzt und durch Weiterbildungsmaßnahmen unterstützt werden können.

Damit ergibt sich folgender Ablauf der Lernplanung:

1. Am Anfang steht die Frage, in welchen Herausforderungen in der Praxis oder in einem Praxisprojekt die angestrebten Soft Skills aufgebaut werden können. Mit der Führungskraft vereinbaren die Mitarbeitenden auf Basis ihrer Skills-Diagnostik personalisierte Lernpfade im Arbeitsprozess.
2. Im zweiten Schritt ist zu klären, welche Flankierung die selbstorganisierten Lernprozesse der Mitarbeitenden benötigen. Dabei spielt das soziale Lernen mit Lernpartnerinnen und Kolleginnen eine zentrale Rolle. Für Unterstützung und Beratung in diesen Prozessen sorgen die Lernbegleitenden und Expertinnen, zunehmend vor allem der KI-Lernpartner.
3. Erst im dritten Schritt werden diese Lernmaßnahmen bei Bedarf durch Trainings ergänzt. Unter anderem bieten sich Methodentrainings, z. B. zu Scrum, an, wenn die Praxisaufgaben nach agilen Prinzipien erfolgen sollen.
4. In unterstützenden Weiterbildungsmaßnahmen können Basiswissen und Grundqualifikationen aufgebaut oder Anstöße für die selbstorganisierten Lernprozess gegeben werden.

Workplace Learning erfolgt von Anfang an in der Praxis, Arbeiten und Lernen wachsen zusammen. Damit erübrigen sich Konzepte zur Förderung des Lerntransfers weitgehend. Die Verantwortung für das Lernen wandert zu den Mitarbeitenden, die von der Personalentwicklung und ihrer Führungskraft unterstützt werden. Trainings und Weiterbildungsmaßnahmen haben unterstützende oder ergänzende Funktion.

2.4 Der Weg zum Future Learning

Die Studie „2026 Top Priorities for CHRO" (Gartner 2025b) der internationalen Unternehmensberatung Gartner hebt die wichtigsten Herausforderungen und Prioritäten im Corporate Learning für das Jahr 2026 hervor:

Dies bedeutet einen qualitativen Wandel der Art und Weise, wie wir lernen. Und es führt zu einem fundamental veränderten Geschäftsmodell des Corporate Learning – Future Learning in Form des Workplace Learning – next Generation. Dieses weist gegenüber tradierten Bildungskonzepten folgende grundlegenden Merkmale auf:

Future Learning wird durch Werte- und Kompetenzziele bestimmt.

• Die Planung personalisierter Lernprozesse erfolgt selbstorganisiert durch die Mitarbeitenden.
• Die Lernprozesse werden durch die Herausforderungen in der Praxis und in Praxisprojekten bestimmt, die kollaborativ bearbeitet werden.

Lernen erfolgt im Dreiklang:

Die Rollen im Lernprozess verändern sich grundlegend:

• Die Lernenden stehen im Mittelpunkt und werden zu Architektinnen ihres personalisierten Lernpfades
• Die Personalentwicklung wandelt sich zu einem strategischen Lernarchitekten, der den Ermöglichungsraum (Learning Experience Platform – LXP) für selbstorganisiertes Lernen gestaltet (Learning & Development)
• Die Führungskräfte werden zu Entwicklungspartnerinnen ihrer Mitarbeitenden und ermöglichen deren selbstorganisiertes Lernen
• Die Trainer*innen übernehmen die Rolle von Lernbegleitenden, die selbstorganisiertes Lernen in der Organisation ermöglichen und coachen.

2.5 Ermöglichungsraum – Learning Experience Platform (LXP)

"Learning Experience Platforms stehen am Anfang einer Lernrevolution."

Werte- und Kompetenzmanagement konzentriert sich nicht mehr auf die detaillierte Planung von Lehr-/Lernprozessen (Planungsfixierung), sondern auf die Ermöglichung selbstorganisierten Aufbaus von Wissen, Qualifikation, Werten und Kompetenzen in personalisierten Lernprozessen (Realisierungsfixierung).

2.6 KI im Corporate Learning

"Von allen Bereichen, die von der KI beeinflusst werden, findet der vielleicht größte Wandel im Bereich des Lernens in Unternehmen statt. Nach einem Jahr des Experimentierens ist es nun klar, dass KI diesen Bereich revolutionieren wird."

Nach einer aktuellen Studie der Boston Consulting Group (2025) nutzen etwa 50 % der Mitarbeitenden und fast 85 % der Führungskräfte regelmäßig Werkzeuge der generativen KI (GenKI). Eine weitere Studie von Christoph Meier, SCIL (2025b) zeigt, dass die Anwendung von GenKI auch im Bereich der Personalentwicklung angekommen ist. Dabei fällt jedoch auf, dass die Nutzung sich auf wenige Felder konzentriert, insbesondere auf die Entwicklung von Lernmaterialien und Assessments sowie die Analyse von Daten. Die Chance, mithilfe von KI einen grundlegenden Wandel im Corporate Learning zu bewirken, ergreifen bisher die wenigsten Unternehmen.

Es zeichnet sich ab, dass wir einen „Rubikon" erreicht haben und KI zunehmend als multifunktionale oder sogar autonome Agentin nutzen.

Während KI bisher überwiegend traditionelle Lehrmethoden oder einzelne Prozesse optimiert, wird sie zukünftig ganze Prozessketten vom Recruiting bis zur gezielten Skillsentwicklung gestalten, sodass Lernen zunehmend vernetzt und systemisch erfolgt. Zukünftig werden die Mitarbeitenden KI-Agenten steuern, die eigenständig Lernpfade entwickeln, begleiten und anpassen. Dadurch wird sich die Lernkultur weiter verändern, das Lernen wird personalisiert, adaptiv und dynamisch.

2.7 Skills-Diagnostik

"Denken Sie an die unzähligen Managemententscheidungen, die wir in unseren Unternehmen treffen: wen wir einstellen, wen wir in welcher Funktion einsetzen, wie viel wir jemandem zahlen, wie wir ein Team besetzen und wer in eine neue Position befördert wird. All diese Entscheidungen werden auf der Grundlage von "Urteilsvermögen" getroffen, was bedeutet, dass Voreingenommenheit, Meinungen und eine Menge Politik im Spiel sind. Wie viel besser wären unsere Unternehmen und Karrieren, wenn wir wirklich wüssten, welche Fähigkeiten jeder Einzelne hat?"

Es genügt deshalb nicht zu erheben, welches Wissen jemand hat, welche Qualifikationsabschlüsse er absolviert und welche Tätigkeiten er bisher ausgeführt hat. Entscheidend sind vielmehr die Soft-Skills, d. h. die Haltung, die vor allem auf verinnerlichten Werten basiert, sowie die Handlungsfähigkeit, um auch heute noch unbekannte Herausforderungen selbstorganisiert lösen zu können. Deshalb wird eine professionelle Skills-Diagnostik benötigt.

Mit Unterstützung durch die KI kann die Kompetenz-Diagnostik heute von jedem Mitarbeitenden immer dann genutzt werden, wenn er sein eigenes Lernen planen will. Dafür wird ein System benötigt, welches sich optimal auf die Bedürfnisse der eigenen Organisation anpasst.

Dieses System der Skills-Diagnostik wird meist als Ratingsystem gestaltet, in dem die Mitarbeitenden die einzelnen Handlungsanker bewerten und die Ergebnisse jeweils zu einer Werte- oder Kompetenzausprägung aggregiert werden. Für das Recruiting, bei dem man noch nicht auf Fremdeinschätzungen zurückgreifen kann, wird im Regelfall ein Ranking-System benutzt, das persönliche Werte- und Kompetenzeinschätzungen ermöglicht, ohne dass „gewünschte" Werte eingegeben werden. Damit wird ein objektives Bild ermöglicht.

Daraus kann mit Hilfe der KI ein individuelles Reporting abgeleitet werden.

Die Mitarbeitenden können nunmehr, falls erforderlich im Dialog mit der KI, auf Basis dieser Empfehlungen ihre Lernziele festlegen und ihren personalisierten Lernpfad optimieren.

Diese Skills-Diagnostik ermöglicht:

• die eigenverantwortliche Ableitung von individuellen Werte- und Kompetenzzielen und der notwendigen Hard-Skills für die jeweilige Funktion,
• die selbstorganisierte Gestaltung der personalisierten Lernpfade mit geeigneten Praxisaufgaben und -projekten, der sozialen und professionellen Lernbegleitung sowie eventueller Trainings und Weiterbildungsmaßnahmen.

Damit ist die Kompetenz-Diagnostik skalierbar und ermöglicht eine wirtschaftliche und effektive Umsetzung der Vision des Future Learning.

Auch Teams und die gesamte Organisation weisen jeweils spezifische Kompetenzen auf, die sich in teambezogenen bzw. organisationalen Handlungen entwickeln. Diese können ebenfalls erfasst, analysiert und bewertet werden, um daraus Team- oder Organisationsentwicklungsmaßnahmen abzuleiten.

Die KI-basierte Skills-Diagnostik:

• schafft mithilfe eines KI-basierten Reportings die transparente Grundlage dafür, dass jede Mitarbeitende ihre Werte und Kompetenzen selbstorganisiert diagnostiziert,
• ermöglicht Vergleiche der individuellen oder teambezogen Ausprägungen mit anderen oder mit Soll-Profilen,
• bildet die Basis für Werte- und Kompetenzziele auf individueller, teambezogener und organisationaler Ebene,
• ermöglicht eine gezielte, personalisierte Werte- und Kompetenzentwicklung,
• schafft die Basis für ein organisationsweites Skillsmanagement auf allen Ebenen,
• macht transparent, welche Kompetenzen für die Performanz am wichtigsten sind,
• zeigt auf Organisations- und Teamebene die Streubreite der Einschätzungen, indem die Standardabweichung (68 % der Antworten) grafisch hervorgehoben wird.

2.8 Dialogisches Lernen mit KI-Lernpartner

Bisher fand betriebliches Lernen oft in isolierten Formaten statt: Seminare, E-Learnings oder Workshops wurden zentral geplant und durchgeführt – oft losgelöst vom eigentlichen Bedarf und mit kaum messbarem Praxistransfer. Doch in einer Arbeitswelt, die immer dynamischer wird, benötigen die Mitarbeitenden Wissen genau dann, wenn Herausforderungen im Arbeitsprozess zu bewältigen sind.

Hier kommt die generative Künstliche Intelligenz (KI) ins Spiel. KI kann als persönlicher Lernpartner fungieren, der Mitarbeitende durch dialogisches Lernen direkt in ihrem Arbeitsprozess unterstützt. Statt auf statische Lernformate angewiesen zu sein, entwickeln Ihre Mitarbeitenden ihre Kompetenzen im direkten Austausch mit der KI – situativ, bedarfsgerecht und praxisnah.

Beim dialogischen Lernen steht nicht mehr der Aufbau von Vorratswissen, sondern die jeweilige Problemstellung im Arbeitsprozess am Beginn des Lernprozesses.

Die Mitarbeitenden bauen das notwendige Wissen, um ihre Problemstellungen zu bewältigen, sukzessive durch die gezielte Kommunikation mit der KI auf und wenden es direkt in der Praxis an. Falls Unsicherheiten bestehen, können sie sofort nachhaken und die KI um weitere Erklärungen bitten.

Um die KI optimal als Assistenten zu nutzen, der die nötigen Inputs liefert, um das Lernen selbstorganisiert zu gestalten, spielen Prompts eine besondere Rolle. Dieses dialogische Lernen setzt voraus, dass die Lernprozesse mit einer initialen Frage beginnen, z. B. „Was sind die wesentlichen Ursachen für diese Problemstellung?". Daran schließen sich aufeinander aufbauende Fragen an, um eine Lösung zu entwickeln. Die Lernenden erarbeiten mit der KI-Definitionen, formulieren weiterführende Fragen und fragen nach Beispielen oder Erfahrungen. Sie klären mit der KI, wie das Gelernte in verschiedenen Kontexten angewendet werden könnte, hinterfragen die Zusammenhänge mit anderen Konzepten und reflektieren über ihre Lernerfahrungen.

Dieses dynamische Lernen unterscheidet sich grundlegend von herkömmlichen Methoden.

Die Mitarbeitenden entwickeln ihr Wissen, das exakt auf ihre Bedürfnisse abgestimmt ist, gezielt und folgen personalisierten Lernpfaden, die ihre bisherigen Fähigkeiten und Karriereziele berücksichtigen. Das Lernen erfolgt bedarfsorientiert, so dass die intrinsische Motivation gefördert und ein direkter Mehrwert im Arbeitsprozess geschaffen wird. Durch die Integration in den Arbeitsalltag entfallen separate Schulungszeiten. Die kontinuierliche Nutzung von KI stärkt die digitalen Kompetenzen und fördert eine Kultur der Selbstorganisation, in der Mitarbeitende eigenverantwortlich und effizient lernen.

Dies führt zu einem signifikant erhöhten Return on Investment (ROI) im Corporate Learning und eine gesteigerte Performanz der gesamten Organisation.

Dialogisches Lernen ist durch die generative KI (GenKI) heute bereits umsetzbar. Entscheidend ist jedoch, dass dieser Ansatz in eine ganzheitliche Lernstrategie eingebettet wird.

2.9 Fallstudie – KI-Lernpartner VIA

"Unternehmen investieren Milliarden in Führungstrainings. Trotzdem scheitern 50-60% der neuen Führungskräfte in den ersten 18 Monaten."

Organisationen sitzen auf einem Schatz, der täglich größer wird: Erfahrungsberichte aus Projekten, Entscheidungsvorlagen, Leitbilder, Handlungsempfehlungen, Präsentationen, Konzepte, Lessons Learned – und insbesondere das implizite Wissen ihrer Mitarbeitenden. Doch in der Praxis bleibt dieser Schatz erstaunlich oft verborgen. Wissen ist vorhanden, aber nicht auffindbar.

Lernplattformen sind meist auf Kurskataloge, starre Lernpfade und formale Trainingslogik ausgelegt. Im Workplace Learning muss sich Lernen aus der Arbeit heraus organisieren – individuell, situativ mit zielgerichteter Werte- und Kompetenzentwicklung, orientiert an Strategie und Werten einer Organisation.

VIA ermöglicht selbstorganisiertes Lernen direkt im Workflow, verknüpft es mit Werte- und Kompetenzzielen und macht Wissen im Unternehmen nutzbar: durch integrierte Skills-Diagnostik, eine menschliche und KI-gestützte Lernbegleitung sowie eine werteorientierte Kompetenzentwicklung.

Lernen ist damit nicht länger ein separater Prozess neben der Arbeit, sondern ein strategischer Bestandteil der Arbeit selbst – verbunden mit einer Lernkultur, in der Mitarbeitende Verantwortung übernehmen, Orientierung haben und Kompetenzen gezielt wachsen können.

VIA begleitet die Mitarbeitenden und Führungskräfte kontinuierlich im Arbeitsalltag:

• Dialogische Beratung: Als persönlicher KI-Coach ist VIA 24/7 personalisiert für die Lernenden verfügbar. Er ermöglicht durch kontinuierliche Begleitung die gezielte Entwicklung von Werten und Kompetenzen aus Wissen.
• Skills-Diagnostik und -Entwicklung: Erfassung von Werten und Kompetenzen, Analyse und Bewertung der Erfassungsergebnisse und Ableitung von Empfehlungen für individuelle Lernziele und personalisierte Lernpfade.
• Langzeit-Memory: VIA dokumentiert die Lernschritte, kennt die Lernhistorie des Lernenden und bezieht diese in ihre Vorschläge mit ein.
• Szenario-Technik: Herausfordernde Situationen, z.B. schwierige Gespräche, können vorab realitätsnah geübt werden

VIA wird zum persönlichen Entwicklungspartner mit Expertise.

Dabei greift es auf standardisierten Content oder eigenen Content der Kunden zu.

Als Coach, Kuratorin und Karrierenavigatorin kuratiert VIA Wissen aus internen und externen Quellen, stellt es im Dialog mit den Lernenden kontextbezogen bereit und generiert passende Lern- und Reflexionsimpulse – vom Micro-Training über Podcasts bis zu Simulationen. Für das Unternehmen liefert VIA über ein kontinuierliches Skills-Mapping wertvolle Daten zu Kompetenzen, Skill-Gaps, Motivation und Lernkultur – und macht Lernen im Arbeitsprozess sichtbar, messbar und steuerbar. Alle Anforderungen der DSGVO werden eingehalten.

VIA basiert auf einem vernetzten Multi-Agent-Framework, in dem spezialisierte AI-Agents zusammenarbeiten, u. a.:

• Skills-Diagnostik-Tools, mit denen die Arbeit und das Lernen diagnostiziert, geplant und dokumentiert wird,
• Planungs-Tool zur Kommunikation, Dokumentation, Terminplanung oder Projektplanung,
• Memory zur Sicherung der getrennten Lernendenhistorien,
• Datenbanken für strukturierte Daten und Content-Metadaten,
• Content-Quellen, die für die Zielgruppen relevant sind.

Diese modulare Architektur verbindet Strategie, Kultur, Arbeiten und Lernen zu einem lernenden System, in dem VIA die Schnittstelle zwischen Mensch, Wissen und Organisation bildet.

Damit verändern sich auch die Rollen: Mitarbeitende steuern ihre Lernprozesse selbst, Führungskräfte agieren als Entwicklungspartner, Personalentwicklerinnen gestalten den digitalen Ermöglichungsraum und Trainer werden zu Lernbegleitenden.

Lernen im Fluss der Arbeit wird realisiert.

Mehr Informationen zu VIA finden Sie auf der VIA-Projektseite.

2.10 Social Blended Learning

Die Mitarbeitenden in den meisten Organisationen sind überwiegend in einer Lernwelt sozialisiert worden, die durch Fremdorganisation geprägt ist. Deshalb ist es sinnvoll sie in den Unternehmen aus ihrer heutigen Lernkultur abzuholen, indem sie in einem Social-Blended-Learning-Arrangement schrittweise und begleitet zum selbstorganisierten Lernen geführt werden.

Bewährt hat sich eine gezielte Werte und Kompetenzentwicklung im Rahmen von Social Blended Learning Arrangements. Dabei wird die formelle Konzeption des Blended Learning mit sozialem Lernen bei der Bearbeitung eines realen Praxisprojektes verknüpft.

Der Lernprozess sollte mit der gewohnten Eröffnung in einem Seminarraum bzw. in einem virtuellen Raum gestartet werden. Hierbei geht es nicht um Wissensvermittlung, sondern um die konsequente, verbindliche Planung der selbstorganisierten Lernprozesse. Gemeinsam mit den Teilnehmenden wird eine Lernkultur geschaffen, die durch hohe Verbindlichkeit geprägt ist, sowie durch gegenseitige Unterstützung in Form von Lernpartnerschaften, Lerngruppen oder auch Projekttagebüchern.

Damit bauen die Teilnehmenden nach und nach ihre Kompetenz zum selbstorganisierten Lernen und Arbeiten auf. Die moderne Informationstechnologie stellt die Lerntechnologien zur Verfügung, die werte- und kompetenzorientiertes Lernen am Arbeitsplatz in Verbindung mit E-Learning, Blended Learning und Social Learning überhaupt erst möglich machen.

Die Lernenden organisieren ihren personalisierten Werte- und Kompetenzentwicklungsprozess im Rahmen des mit der Führungskraft vereinbarten Praxisprojektes bzw. einer Praxisaufgabe selbst, von der Zieledefinition über die Lernplanung bis zur Erfolgskontrolle. Dabei werden sie von ihren Lernpartner*innen (Co-Coaching), der Lerngruppe (Kollegiale Beratung), Lernbegleitenden (Coaching) und der jeweiligen Führungskraft (Mentoring) unterstützt. In Communities of Practice können die Teilnehmenden selbstorganisiert ihre Erfahrungen aus den Projekten austauschen und gemeinsam weiterentwickeln. Sie nutzen dabei die Möglichkeiten des Ermöglichungsraums zur Lernplanung, zum selbstorganisierten Wissensaufbau, zur Kommunikation und Kollaboration im Netz sowie zur Einholung von Feedback.

Mit dieser Lernarchitektur werden Entwicklungsprozesse möglich, die durch Werte- und Kompetenzorientierung sowie Selbstorganisation geprägt sind und deren „Roter Faden" Praxisprojekte und Herausforderungen im Arbeitsprozess bilden.

In den selbst organisierten Entwicklungsphasen verknüpfen die Teilnehmenden formelle und informelle Lernprozesse zu einem systematischen Werte- und Kompetenzentwicklungsprozess. Wichtig ist der Einsatz von digitalen Lerninstrumenten, von Sozialen Medien, begleitet von intensiven, emotional aktivierenden persönlichen Gesprächen mit Führungskräften und von Mitarbeitenden zu Mitarbeitenden. Dieser Paradigmenwechsel umfasst vor allem folgende Elemente.

2.11 Effizienz und Wirtschaftlichkeit

"Zukunftsfähiges Lernen steigert nicht nur Wissen, sondern auch Wertschöpfung."

Werte- und kompetenzorientiertes Lernen im Prozess der Arbeit, unterstützt durch KI, ist wesentlich wirksamer als formelles Lernen, spart Kosten, verkürzt die Lernzeit und liefert einen höheren ROI als klassische Seminare.

• Hohe Lerneffizienz durch gezieltes und individuelles Lernen im Dialog mit der KI auf Basis einer KI-basierten Skills-Diagnostik,
• Nachhaltiges Lernen durch die direkte, selbstorganisierte Anwendung des Wissens in der Praxis mit dem Ziel der personalisierten Werte- und Kompetenzentwicklung,
• Intrinsische Lernmotivation, da das Lernen in eigenen, herausfordernden Aufgaben in der Praxis erfolgt,
• Steigerung der Performanz durch direkt umsetzbare Lösungen für die eigenen Arbeitsprozesse (nach Learning Guild 2025 reduziert sich die Fehlerquote um bis zu 97 %),
• Deutlich reduzierte Kosten da die Lernprozesse mit Hilfe der KI selbstorganisiert geplant und im Arbeitsprozess umgesetzt werden (nach Learning Guild (2025) reduzieren sich beispielsweise die Bildungskosten um über 50 %, die notwendigen Zeiten für das Onboarding verkürzen sich um über 40 % und die Fehlerquote sinkt um 97 %),
• Gezielte Entwicklung der Organisations- und Lernkultur, indem der Aufbau der Werte und damit der Haltung aller Mitarbeitenden ermöglicht wird,
• Gesteigerte Attraktivität als Arbeitgeber durch die Werteorientierung und attraktive, innovative Entwicklungsmöglichkeiten,
• Geringere Fluktuation und verbesserte Mitarbeitendenbindung (nach Learning Guild 2025 um 35 %),
• Treffsichere Personalauswahl und Karriereberatung mit Hilfe der Skills-Diagnostik.

Insgesamt steigert sich der ROI der Bildung deutlich.

Workplace Learning trägt auch dazu bei, die Attraktivität als Arbeitgeber deutlich zu steigern, weil sich Bewerbende durch diese Lernmöglichkeiten angezogen fühlen. Die Skills-Diagnostik unterstützt dabei, Personalauswahl und Karriereberatung zu optimieren. Die Mitarbeiterbindung (Retention Management) verbessert sich, Mitarbeitende werden gehalten und motiviert, Leistung zu erbringen. Konsequentes Skills-Management ist damit Retention Management.

Kapitel 3

Quellen

Alle Quellen finden Sie in:

• BIRGELEN, SAUTER (2026): Workplace Learning – next Generation. Selbstorganisiertes und dialogisches Lernen mit KI Lernpartnern, Freiburg
• SAUTER, STOLLER-SCHAI (2026): Toolbox. KI-gestütztes Lernen. Werkzeuge Methoden und Praxis für den Arbeitsalltag, Stuttgart
• SAUTER, STOLLER-SCHAI (2025): Selbstorganisiertes Lernen mit generativer KI. Neue dialogische Lernwelten im beruflichen Kontext, Stuttgart
• ERPENBECK, J.; SAUTER, W., mit einem Praxisbeitrag von SAUTER, R. (2. Aufl. 2024,2021): Future Learning und New Work. Das Praxisbuch zum gezielten Werte- und Kompetenzmanagement, Freiburg