Changement de paradigme dans le Corporate Learning

Workplace Learning : le travail et l'apprentissage grandissent ensemble

« La révolution industrielle nous a légué la « théorie de la chaîne de montage » de l'éducation. Selon celle-ci, l'apprentissage a lieu dans des lieux particuliers, à des horaires planifiés à la minute longtemps à l'avance, le plus souvent sous forme d'enseignement frontal avec des curricula imposés, identiques pour tous. Il est facile de se moquer de ce modèle. La plupart des experts estiment que, malgré toutes ses réussites passées, il est aujourd'hui en faillite. »

Dans le Future Learning, l'apprentissage formel et informel sont réunis dans un concept holistique en Workplace Learning - next Generation.

2.1 Sur le chemin du Workplace Learning – next Generation

« Le World Economic Forum part du principe que 44 % des employés devront acquérir des compétences fondamentalement nouvelles au cours des cinq prochaines années. Dans son rapport actuel « Future of Jobs 2023 », il conclut que la pensée analytique et créative ainsi que l'intelligence artificielle (IA) et la maîtrise du Big Data seront les compétences les plus demandées d'ici 2027. Les qualités de leadership et l'influence sociale ainsi que la curiosité et l'apprentissage tout au long de la vie gagnent également en importance. En revanche, l'apprentissage par anticipation pour le savoir et les qualifications joue un rôle secondaire. »

Cette tendance est confirmée par d'autres études ainsi que par le Trendradar de la Haufe Akademie (2024). Selon cette étude, les facteurs centraux des compétences d'avenir sont :

1. Apprentissage numérique et construction du savoir assistée par la technologie
2. Gestion des connaissances et développement des compétences
3. Méthodologie agile et apprentissage adaptatif
4. Leadership holistique et développement organisationnel

De nouvelles formes et méthodes de travail – New Work – nous rencontrent en permanence : dans la vie professionnelle, dans les métiers anciens et nouveaux, dans les entreprises et les organisations. Mise en réseau, complexité, numérisation, intelligence artificielle, agilité ou auto-organisation sont les mots-clés pertinents. Derrière toutes ces formes se cachent des exigences accrues d'agir de manière auto-organisée et créative, de nouvelles compétences et de nouvelles valeurs qui les fondent.

Le savoir, les compétences et les valeurs ne peuvent être acquis par les collaborateurs que de manière efficace sur le plan de l'action. Bachoter et apprendre par cœur n'aide guère ici, un apprentissage tourné vers l'avenir – Future Learning – est nécessaire. Ce nouveau monde de l'apprentissage doit être un reflet de la pratique si l'on veut préparer les collaborateurs aux défis futurs du New Work.

Future Learning et New Work reflètent l'avenir de l'apprentissage et du travail.

L'évolution du Corporate Learning au cours des trois dernières décennies se caractérise par cinq phases de numérisation ou de transformation numérique, c'est-à-dire de la transformation fondamentale du modèle économique de la formation en entreprise.

Nous avons résumé ainsi notre vision d'un apprentissage à l'avenir :

Le Future Learning ne peut donc plus être dissocié du développement personnel des valeurs et des compétences. Les offres de formation et de perfectionnement sont recherchées en cas de besoin de manière complémentaire et de soutien et intégrées rapidement, mais ne constituent pas le centre de l'apprentissage. La véritable capacité d'action est produite par les compétences. Ce sont les valeurs transformées en émotions propres qui constituent les véritables noyaux de compétences, qui donnent motivation et orientation. Sans émotions, sans changements émotionnels, il n'y aura à l'avenir aucun apprentissage efficace. Le savoir est aujourd'hui disponible rapidement et de plus en plus aussi de manière curée, c'est-à-dire sélectionné avec soin et de manière spécifique pour les apprenants à l'aide de l'IA.

En raison de sa grande complexité, l'apprentissage dans le processus de travail suppose de plus en plus que les défis soient relevés conjointement avec des collègues, des accompagnateurs d'apprentissage, des cadres ou avec le soutien d'expertes. Cet échange se fait de plus en plus en ligne, de sorte que des réseaux de plus en plus larges sont à la disposition des apprenants. Ces processus sont de plus en plus accompagnés par des assistants virtuels qui fournissent des retours fondés et des indications de solutions ciblées. Le Future Learning suppose donc une mise en réseau de partenaires d'apprentissage et de coopération humains et d'ordinateurs humains en tant qu'assistants d'apprentissage.

Le Workplace Learning est la stratégie centrale de l'avenir, car le caractère du travail continue de changer fondamentalement. La transformation numérique et en particulier l'intelligence artificielle ont fait en sorte que la vision du Workplace Learning a atteint une dimension fondamentalement nouvelle.

Dans le Workplace Learning – next generation, l'apprentissage est intégré de manière auto-organisée dans le processus de travail, en dialogue avec l'IA générative, de sorte que le savoir respectivement nécessaire – « on-demand » - pour relever les défis dans la pratique est mis à disposition sous forme curée.

À l'avenir, on n'apprendra donc plus lorsqu'une offre d'apprentissage est disponible, mais lorsqu'un défi est à relever dans le processus de travail. L'« apprentissage par anticipation » pratiqué jusqu'à présent selon des curricula dans des dispositifs d'enseignement/apprentissage formels est remplacé par un apprentissage ciblé et dialogique en cas de besoin dans le processus de travail.

L'apprentissage formel, orienté offre, perd ainsi massivement de son importance et se limite de plus en plus à la formation de base ainsi qu'aux mesures d'apprentissage légalement obligatoires, par exemple dans le domaine de la sécurité.

Il en résulte que les rôles de tous les acteurs changent fondamentalement. Les apprenants organisent eux-mêmes leurs processus d'apprentissage, les cadres font évoluer leur rôle de supérieurs hiérarchiques à partenaires de développement de leurs collaborateurs, les responsables du développement du personnel deviennent des architectes de l'apprentissage qui conçoivent avant tout l'espace de facilitation – la « maison de l'apprentissage » numérique – pour un apprentissage auto-organisé, et les formatrices deviennent des accompagnatrices d'apprentissage qui rendent ces processus d'apprentissage possibles par le coaching.

Pour le développement du personnel et les prestataires de formation interentreprises, de nouvelles opportunités attrayantes s'ouvrent ainsi, à condition qu'ils transforment fondamentalement leurs modèles économiques.

La condition nécessaire au Future Learning est l'acceptation par les collaborateurs et les cadres.

2.2 La pyramide des objectifs d'apprentissage est renversée

« Celui qui ne sait pas où il veut aller ne doit pas s'étonner d'arriver tout ailleurs. »

Pourquoi encourageons-nous le Corporate Learning ? Il y a une raison simple à cela. Les collaborateurs doivent être habilités à relever de manière auto-organisée les défis actuels et futurs dans le processus de travail. Le problème est que les défis futurs sont souvent encore inconnus aujourd'hui. Cela vaut aussi pour les méthodes et les outils nécessaires à cet effet.

Cette tâche ne peut pas être accomplie avec l'apprentissage par anticipation pratiqué jusqu'à présent. Il n'y a qu'une seule solution : nous devons habiliter les collaborateurs à relever leurs défis de manière auto-organisée. Pour cela, ils ont besoin de la posture nécessaire, c'est-à-dire des valeurs, et de la capacité d'action, c'est-à-dire des compétences.

Nous vivons actuellement un changement de paradigme, massivement renforcé par l'intelligence artificielle, qui renverse la pyramide des objectifs d'apprentissage. Les curricula avec des objectifs et contenus d'apprentissage fixes, orientés vers le savoir et les qualifications, sont peu à peu remplacés par des « Flipped Curricula ».

Ainsi, les valeurs et compétences individuelles (Soft Skills) constituent les objectifs du Corporate Learning.

Le savoir et la qualification restent nécessaires, mais ne sont plus l'objectif, mais la condition nécessaire. Cela signifie que le savoir requis peut aussi être mis à disposition de manière curée par l'IA.

Savoir, qualification et compétence ainsi que Skills sont souvent utilisés de manière équivalente dans le langage courant. Les aptitudes, le savoir au sens strict, ou les qualifications seront à l'avenir les conditions nécessaires, mais non plus l'objectif du développement des collaborateurs. En fin de compte, ce qui compte est la capacité de relever les défis dans la pratique de manière auto-organisée avec la posture adéquate et d'agir efficacement. Cela a des conséquences fondamentales pour le Corporate Learning.

Les valeurs agissent alors comme une boussole intérieure. Elles orientent les décisions dans l'action et ne se développent pas par des prescriptions, mais par des expériences réfléchies et le vécu des conséquences.

L'apprentissage en entreprise n'est pas un processus standardisé par anticipation, mais une partie du processus de travail. Les valeurs et les compétences naissent dans l'action – accompagnées par la réflexion et le dialogue, non par la transmission de savoir ou des exercices en laboratoire.

2.3 Workplace Learning – la planification de l'apprentissage est renversée

« On ne peut rien enseigner à personne, on ne peut que l'aider à le découvrir en lui-même. »

Traditionnellement, dans le Corporate Learning, on commence par « transmettre » le savoir nécessaire sur un domaine thématique dans un séminaire ou avec des modules d'e-learning. Suivent ensuite des exercices pour « consolider » ces connaissances, ainsi que des tests ou des épreuves d'examen. Le développement des valeurs et des compétences est parfois initié par des tâches de transfert ou pratiques, mais est souvent laissé au hasard. Cela explique aussi les taux d'application extrêmement faibles, le plus souvent à un chiffre, du savoir assimilé.

Le lieu d'apprentissage le plus important est le processus de travail, car les valeurs et les compétences ne peuvent être construites que de manière auto-organisée lors de la résolution de défis réels.

Dans le Workplace Learning, le déroulement de la planification de l'apprentissage est renversé. Le développement des valeurs et des compétences se déroule avant tout dans le cadre de tâches et projets pratiques exigeants, dans un processus intégré avec apprentissage social et accompagnement d'apprentissage. Cela permet des processus d'apprentissage personnalisés, qui peuvent être complétés par des mesures de formation et soutenus par des mesures de perfectionnement.

Il en résulte le déroulement suivant de la planification de l'apprentissage :

1. Au début se pose la question de savoir dans quels défis de la pratique ou dans un projet pratique les Soft Skills visés peuvent être construits. Avec le cadre, les collaborateurs conviennent, sur la base de leur diagnostic des compétences, de parcours d'apprentissage personnalisés dans le processus de travail.
2. Dans un deuxième temps, il s'agit de clarifier quel accompagnement les processus d'apprentissage auto-organisés des collaborateurs nécessitent. L'apprentissage social avec des partenaires d'apprentissage et des collègues joue ici un rôle central. Pour le soutien et le conseil dans ces processus, les accompagnateurs d'apprentissage et les expertes assurent, de plus en plus avant tout le partenaire d'apprentissage IA.
3. Ce n'est qu'au troisième temps que ces mesures d'apprentissage sont complétées en cas de besoin par des formations. Entre autres, des formations méthodologiques, par exemple sur Scrum, s'imposent lorsque les tâches pratiques doivent suivre des principes agiles.
4. Dans des mesures de perfectionnement de soutien, les connaissances de base et les qualifications fondamentales peuvent être construites ou des impulsions données pour les processus d'apprentissage auto-organisés.

Le Workplace Learning se déroule dès le départ dans la pratique, le travail et l'apprentissage grandissent ensemble. Les concepts de promotion du transfert d'apprentissage deviennent ainsi largement superflus. La responsabilité de l'apprentissage passe aux collaborateurs, qui sont soutenus par le développement du personnel et leur cadre. Les formations et mesures de perfectionnement ont une fonction de soutien ou de complément.

2.4 Le chemin vers le Future Learning

L'étude « 2026 Top Priorities for CHRO » (Gartner 2025b) du cabinet de conseil international Gartner met en évidence les principaux défis et priorités du Corporate Learning pour l'année 2026 :

Cela signifie un changement qualitatif de la manière dont nous apprenons. Et cela conduit à un modèle économique fondamentalement modifié du Corporate Learning – le Future Learning sous la forme du Workplace Learning – next Generation. Celui-ci présente, par rapport aux concepts de formation traditionnels, les caractéristiques fondamentales suivantes :

Le Future Learning est déterminé par des objectifs de valeurs et de compétences.

• La planification de processus d'apprentissage personnalisés se fait de manière auto-organisée par les collaborateurs.
• Les processus d'apprentissage sont déterminés par les défis dans la pratique et dans les projets pratiques, qui sont traités de manière collaborative.

L'apprentissage se fait selon un triptyque :

Les rôles dans le processus d'apprentissage changent fondamentalement :

• Les apprenants sont au centre et deviennent les architectes de leur parcours d'apprentissage personnalisé
• Le développement du personnel se transforme en un architecte d'apprentissage stratégique qui conçoit l'espace de facilitation (Learning Experience Platform – LXP) pour l'apprentissage auto-organisé (Learning & Development)
• Les cadres deviennent des partenaires de développement de leurs collaborateurs et permettent leur apprentissage auto-organisé
• Les formateurs*trices assument le rôle d'accompagnateurs d'apprentissage qui rendent possible et coachent l'apprentissage auto-organisé dans l'organisation.

2.5 Espace de facilitation – Learning Experience Platform (LXP)

« Les Learning Experience Platforms sont au début d'une révolution de l'apprentissage. »

La gestion des valeurs et des compétences ne se concentre plus sur la planification détaillée des processus d'enseignement/apprentissage (fixation sur la planification), mais sur la facilitation de la construction auto-organisée du savoir, de la qualification, des valeurs et des compétences dans des processus d'apprentissage personnalisés (fixation sur la réalisation).

2.6 L'IA dans le Corporate Learning

« De tous les domaines influencés par l'IA, le plus grand bouleversement a peut-être lieu dans le domaine de l'apprentissage en entreprise. Après une année d'expérimentation, il est désormais clair que l'IA va révolutionner ce domaine. »

Selon une étude récente du Boston Consulting Group (2025), environ 50 % des collaborateurs et près de 85 % des cadres utilisent régulièrement des outils d'IA générative (IA générative). Une autre étude de Christoph Meier, SCIL (2025b) montre que l'application de l'IA générative est également arrivée dans le domaine du développement du personnel. On remarque toutefois que l'utilisation se concentre sur quelques champs, en particulier le développement de matériels d'apprentissage et d'évaluations ainsi que l'analyse de données. Jusqu'à présent, très peu d'entreprises saisissent la chance d'opérer, à l'aide de l'IA, un changement fondamental dans le Corporate Learning.

Il se dessine que nous avons atteint un « Rubicon » et que nous utilisons de plus en plus l'IA comme agente multifonctionnelle, voire autonome.

Alors que l'IA optimisait jusqu'à présent majoritairement des méthodes d'enseignement traditionnelles ou des processus isolés, elle façonnera à l'avenir des chaînes de processus entières, du recrutement au développement ciblé des Skills, de sorte que l'apprentissage se fera de plus en plus de manière connectée et systémique. À l'avenir, les collaborateurs piloteront des agents IA qui développeront, accompagneront et adapteront de manière autonome des parcours d'apprentissage. La culture d'apprentissage continuera ainsi à changer, l'apprentissage devenant personnalisé, adaptatif et dynamique.

2.7 Diagnostic des compétences

« Pensez aux innombrables décisions de management que nous prenons dans nos entreprises : qui nous embauchons, qui nous affectons à quelle fonction, combien nous payons quelqu'un, comment nous composons une équipe et qui est promu à un nouveau poste. Toutes ces décisions sont prises sur la base d'un « jugement », ce qui signifie que des préjugés, des opinions et beaucoup de politique entrent en jeu. À quel point nos entreprises et nos carrières seraient-elles meilleures si nous savions réellement quelles compétences chacun possède ? »

Il ne suffit donc pas de relever quel savoir une personne possède, quels diplômes de qualification elle a obtenus et quelles activités elle a exercées jusqu'à présent. Ce qui est déterminant, ce sont bien plutôt les Soft Skills, c'est-à-dire la posture, qui repose avant tout sur des valeurs intériorisées, ainsi que la capacité d'action, afin de pouvoir résoudre de manière auto-organisée des défis encore inconnus aujourd'hui. C'est pourquoi un diagnostic professionnel des compétences est nécessaire.

Avec le soutien de l'IA, le diagnostic des compétences peut aujourd'hui être utilisé par chaque collaborateur chaque fois qu'il veut planifier son propre apprentissage. Pour cela, un système est nécessaire, qui s'adapte de manière optimale aux besoins de sa propre organisation.

Ce système de diagnostic des compétences est le plus souvent conçu comme un système de notation, dans lequel les collaborateurs évaluent les différents ancrages d'action et les résultats sont à chaque fois agrégés en un niveau d'expression de valeur ou de compétence. Pour le recrutement, où l'on ne peut pas encore recourir à des évaluations externes, un système de classement est en règle générale utilisé, qui permet des évaluations personnelles des valeurs et des compétences sans que des valeurs « souhaitées » soient saisies. On obtient ainsi une image objective.

On peut en déduire, à l'aide de l'IA, un reporting individuel.

Les collaborateurs peuvent désormais, si nécessaire en dialogue avec l'IA, définir leurs objectifs d'apprentissage sur la base de ces recommandations et optimiser leur parcours d'apprentissage personnalisé.

Ce diagnostic des compétences permet :

• la déduction responsable d'objectifs individuels de valeurs et de compétences et des Hard Skills nécessaires pour la fonction respective,
• la conception auto-organisée des parcours d'apprentissage personnalisés avec des tâches et projets pratiques appropriés, l'accompagnement d'apprentissage social et professionnel ainsi que d'éventuelles formations et mesures de perfectionnement.

Ainsi, le diagnostic des compétences est scalable et permet une mise en œuvre économique et efficace de la vision du Future Learning.

Les équipes et l'organisation tout entière présentent également des compétences spécifiques, qui se développent dans des actions liées à l'équipe ou à l'organisation. Celles-ci peuvent elles aussi être relevées, analysées et évaluées, afin d'en déduire des mesures de développement d'équipe ou d'organisation.

Le diagnostic des compétences basé sur l'IA :

• crée, à l'aide d'un reporting basé sur l'IA, la base transparente pour que chaque collaborateur diagnostique ses valeurs et compétences de manière auto-organisée,
• permet des comparaisons des niveaux d'expression individuels ou liés à l'équipe avec d'autres ou avec des profils cibles,
• constitue la base pour des objectifs de valeurs et de compétences au niveau individuel, au niveau de l'équipe et au niveau organisationnel,
• permet un développement ciblé et personnalisé des valeurs et des compétences,
• crée la base d'une gestion des Skills à l'échelle de l'organisation à tous les niveaux,
• rend transparent quelles compétences sont les plus importantes pour la performance,
• montre au niveau de l'organisation et de l'équipe la dispersion des évaluations, en mettant en évidence graphiquement l'écart-type (68 % des réponses).

2.8 Apprentissage dialogique avec un partenaire d'apprentissage IA

Jusqu'à présent, l'apprentissage en entreprise avait souvent lieu dans des formats isolés : séminaires, e-learnings ou ateliers étaient planifiés et réalisés de manière centralisée – souvent détachés du besoin réel et avec un transfert pratique à peine mesurable. Mais dans un monde du travail qui devient toujours plus dynamique, les collaborateurs ont besoin du savoir précisément lorsque des défis sont à relever dans le processus de travail.

C'est là qu'intervient l'intelligence artificielle (IA) générative. L'IA peut faire office de partenaire d'apprentissage personnel, qui soutient les collaborateurs par un apprentissage dialogique directement dans leur processus de travail. Au lieu de dépendre de formats d'apprentissage statiques, vos collaborateurs développent leurs compétences dans l'échange direct avec l'IA – de manière situationnelle, adaptée aux besoins et proche de la pratique.

Dans l'apprentissage dialogique, ce n'est plus la construction d'un savoir par anticipation, mais la problématique respective dans le processus de travail qui se trouve au début du processus d'apprentissage.

Les collaborateurs construisent successivement le savoir nécessaire pour maîtriser leurs problématiques par une communication ciblée avec l'IA et l'appliquent directement dans la pratique. En cas d'incertitudes, ils peuvent immédiatement creuser la question et demander à l'IA des explications supplémentaires.

Pour utiliser l'IA de manière optimale comme assistant qui fournit les inputs nécessaires afin de concevoir l'apprentissage de manière auto-organisée, les prompts jouent un rôle particulier. Cet apprentissage dialogique suppose que les processus d'apprentissage commencent par une question initiale, par exemple « Quelles sont les causes essentielles de cette problématique ? ». S'ensuivent des questions qui se construisent les unes sur les autres, afin de développer une solution. Les apprenants élaborent avec l'IA des définitions, formulent des questions complémentaires et demandent des exemples ou des expériences. Ils clarifient avec l'IA comment ce qui a été appris pourrait être appliqué dans différents contextes, interrogent les liens avec d'autres concepts et réfléchissent sur leurs expériences d'apprentissage.

Cet apprentissage dynamique se distingue fondamentalement des méthodes conventionnelles.

Les collaborateurs développent de manière ciblée leur savoir, exactement adapté à leurs besoins, et suivent des parcours d'apprentissage personnalisés qui tiennent compte de leurs aptitudes actuelles et de leurs objectifs de carrière. L'apprentissage se fait de manière orientée vers les besoins, de sorte que la motivation intrinsèque est encouragée et qu'une valeur ajoutée directe est créée dans le processus de travail. Grâce à l'intégration dans le quotidien de travail, les temps de formation séparés disparaissent. L'utilisation continue de l'IA renforce les compétences numériques et favorise une culture de l'auto-organisation, dans laquelle les collaborateurs apprennent de manière responsable et efficace.

Cela conduit à un retour sur investissement (ROI) significativement accru dans le Corporate Learning et à une performance accrue de l'ensemble de l'organisation.

L'apprentissage dialogique est aujourd'hui déjà réalisable grâce à l'IA générative (IA générative). Il est toutefois décisif que cette approche soit intégrée dans une stratégie d'apprentissage holistique.

2.9 Étude de cas – le partenaire d'apprentissage IA VIA

« Les entreprises investissent des milliards dans les formations au leadership. Pourtant, 50 à 60 % des nouveaux cadres échouent au cours des 18 premiers mois. »

Les organisations sont assises sur un trésor qui grandit chaque jour : retours d'expérience de projets, dossiers décisionnels, lignes directrices, recommandations d'action, présentations, concepts, Lessons Learned – et en particulier le savoir implicite de leurs collaborateurs. Mais dans la pratique, ce trésor reste étonnamment souvent caché. Le savoir est présent, mais introuvable.

Les plateformes d'apprentissage sont le plus souvent conçues pour des catalogues de cours, des parcours d'apprentissage rigides et une logique de formation formelle. Dans le Workplace Learning, l'apprentissage doit s'organiser à partir du travail – de manière individuelle, situationnelle, avec un développement ciblé des valeurs et des compétences, orienté vers la stratégie et les valeurs d'une organisation.

VIA permet l'apprentissage auto-organisé directement dans le workflow, le relie à des objectifs de valeurs et de compétences et rend le savoir exploitable dans l'entreprise : par un diagnostic des compétences intégré, un accompagnement d'apprentissage humain et assisté par l'IA ainsi qu'un développement des compétences orienté vers les valeurs.

L'apprentissage n'est ainsi plus un processus séparé à côté du travail, mais une composante stratégique du travail lui-même – liée à une culture d'apprentissage dans laquelle les collaborateurs prennent leurs responsabilités, disposent d'une orientation et peuvent développer leurs compétences de manière ciblée.

VIA accompagne en continu les collaborateurs et les cadres dans le quotidien de travail :

• Conseil dialogique : en tant que coach IA personnel, VIA est disponible 24/7 de manière personnalisée pour les apprenants. Il permet, par un accompagnement continu, le développement ciblé des valeurs et des compétences à partir du savoir.
• Diagnostic et développement des compétences : relevé des valeurs et des compétences, analyse et évaluation des résultats du relevé et déduction de recommandations pour des objectifs d'apprentissage individuels et des parcours d'apprentissage personnalisés.
• Mémoire à long terme : VIA documente les étapes d'apprentissage, connaît l'historique d'apprentissage de l'apprenant et l'intègre dans ses propositions.
• Technique des scénarios : des situations exigeantes, par exemple des conversations difficiles, peuvent être entraînées au préalable de manière réaliste

VIA devient un partenaire de développement personnel doté d'expertise.

Pour cela, il accède à du contenu standardisé ou au contenu propre des clients.

En tant que coach, curatrice et navigatrice de carrière, VIA cure le savoir provenant de sources internes et externes, le met à disposition de manière contextuelle en dialogue avec les apprenants et génère des impulsions d'apprentissage et de réflexion appropriées – du micro-training aux simulations en passant par les podcasts. Pour l'entreprise, VIA fournit, par un Skills-Mapping continu, des données précieuses sur les compétences, les Skills Gaps, la motivation et la culture d'apprentissage – et rend l'apprentissage dans le processus de travail visible, mesurable et pilotable. Toutes les exigences du RGPD sont respectées.

VIA repose sur un framework multi-agents en réseau, dans lequel des agents IA spécialisés collaborent, entre autres :

• Outils de diagnostic des compétences, avec lesquels le travail et l'apprentissage sont diagnostiqués, planifiés et documentés,
• Outil de planification pour la communication, la documentation, la planification de rendez-vous ou la planification de projets,
• Mémoire pour la sauvegarde des historiques d'apprenants séparés,
• Bases de données pour les données structurées et les métadonnées de contenu,
• Sources de contenu pertinentes pour les groupes cibles.

Cette architecture modulaire relie stratégie, culture, travail et apprentissage en un système apprenant, dans lequel VIA constitue l'interface entre l'humain, le savoir et l'organisation.

Les rôles changent ainsi également : les collaborateurs pilotent eux-mêmes leurs processus d'apprentissage, les cadres agissent comme partenaires de développement, les responsables du développement du personnel conçoivent l'espace de facilitation numérique et les formateurs deviennent des accompagnateurs d'apprentissage.

L'apprentissage dans le flux du travail est réalisé.

Vous trouverez plus d'informations sur VIA sur la page ValCom Learning.

2.10 Social Blended Learning

Les collaborateurs de la plupart des organisations ont majoritairement été socialisés dans un monde de l'apprentissage marqué par l'organisation par autrui. C'est pourquoi il est judicieux, dans les entreprises, de les rejoindre à partir de leur culture d'apprentissage actuelle, en les guidant pas à pas et de manière accompagnée vers un apprentissage auto-organisé dans un dispositif de Social Blended Learning.

Un développement ciblé des valeurs et des compétences dans le cadre de dispositifs de Social Blended Learning a fait ses preuves. La conception formelle du Blended Learning est ainsi reliée à l'apprentissage social lors du traitement d'un projet pratique réel.

Le processus d'apprentissage devrait être lancé par l'ouverture habituelle dans une salle de séminaire ou dans un espace virtuel. Il ne s'agit pas ici de transmission de savoir, mais de la planification cohérente et engageante des processus d'apprentissage auto-organisés. Avec les participants, on crée une culture d'apprentissage marquée par un fort engagement, ainsi que par un soutien mutuel sous forme de partenariats d'apprentissage, de groupes d'apprentissage ou encore de journaux de projet.

Ainsi, les participants construisent peu à peu leur compétence à apprendre et travailler de manière auto-organisée. La technologie de l'information moderne met à disposition les technologies d'apprentissage qui rendent tout simplement possible un apprentissage orienté vers les valeurs et les compétences sur le lieu de travail en liaison avec l'e-learning, le Blended Learning et le Social Learning.

Les apprenants organisent eux-mêmes leur processus personnalisé de développement des valeurs et des compétences dans le cadre du projet pratique ou d'une tâche pratique convenu avec le cadre, de la définition des objectifs à la vérification des résultats en passant par la planification de l'apprentissage. Ils sont soutenus par leurs partenaires d'apprentissage (Co-Coaching), le groupe d'apprentissage (conseil entre pairs), les accompagnateurs d'apprentissage (Coaching) et le cadre respectif (Mentoring). Dans des Communities of Practice, les participants peuvent échanger de manière auto-organisée leurs expériences issues des projets et les développer ensemble. Ils utilisent à cet effet les possibilités de l'espace de facilitation pour la planification de l'apprentissage, la construction auto-organisée du savoir, la communication et la collaboration en ligne ainsi que pour le recueil de feedback.

Avec cette architecture d'apprentissage, des processus de développement deviennent possibles, marqués par l'orientation vers les valeurs et les compétences ainsi que par l'auto-organisation, et dont le « fil rouge » est constitué par les projets pratiques et les défis dans le processus de travail.

Dans les phases de développement auto-organisées, les participants relient les processus d'apprentissage formels et informels en un processus systématique de développement des valeurs et des compétences. L'utilisation d'instruments d'apprentissage numériques, de médias sociaux, accompagnée d'entretiens personnels intenses et émotionnellement activants avec les cadres et de collaborateur à collaborateur, est importante. Ce changement de paradigme comprend avant tout les éléments suivants.

2.11 Efficacité et rentabilité

« Un apprentissage tourné vers l'avenir augmente non seulement le savoir, mais aussi la création de valeur. »

L'apprentissage orienté vers les valeurs et les compétences dans le processus de travail, soutenu par l'IA, est nettement plus efficace que l'apprentissage formel, permet d'économiser des coûts, raccourcit le temps d'apprentissage et fournit un ROI plus élevé que les séminaires classiques.

• Haute efficacité d'apprentissage grâce à un apprentissage ciblé et individuel en dialogue avec l'IA sur la base d'un diagnostic des compétences basé sur l'IA,
• Apprentissage durable grâce à l'application directe et auto-organisée du savoir dans la pratique, avec pour objectif le développement personnalisé des valeurs et des compétences,
• Motivation d'apprentissage intrinsèque, car l'apprentissage se fait dans des tâches propres et exigeantes dans la pratique,
• Augmentation de la performance grâce à des solutions directement applicables pour ses propres processus de travail (selon la Learning Guild 2025, le taux d'erreur se réduit jusqu'à 97 %),
• Coûts nettement réduits car les processus d'apprentissage sont planifiés de manière auto-organisée à l'aide de l'IA et mis en œuvre dans le processus de travail (selon la Learning Guild (2025), par exemple, les coûts de formation se réduisent de plus de 50 %, les temps nécessaires pour l'onboarding se raccourcissent de plus de 40 % et le taux d'erreur baisse de 97 %),
• Développement ciblé de la culture organisationnelle et d'apprentissage, en rendant possible la construction des valeurs et donc de la posture de tous les collaborateurs,
• Attractivité accrue en tant qu'employeur grâce à l'orientation vers les valeurs et à des possibilités de développement attrayantes et innovantes,
• Moindre turnover et meilleure fidélisation des collaborateurs (selon la Learning Guild 2025, de 35 %),
• Sélection du personnel fiable et conseil de carrière à l'aide du diagnostic des compétences.

Globalement, le ROI de la formation augmente nettement.

Le Workplace Learning contribue également à augmenter nettement l'attractivité en tant qu'employeur, car les candidats se sentent attirés par ces possibilités d'apprentissage. Le diagnostic des compétences aide à optimiser la sélection du personnel et le conseil de carrière. La fidélisation des collaborateurs (Retention Management) s'améliore, les collaborateurs sont retenus et motivés à fournir des performances. Une gestion cohérente des Skills est ainsi du Retention Management.

Sources

Vous trouverez toutes les sources dans :

• BIRGELEN, SAUTER (2026) : Workplace Learning – next Generation. Selbstorganisiertes und dialogisches Lernen mit KI Lernpartnern, Freiburg
• SAUTER, STOLLER-SCHAI (2026) : Toolbox. KI-gestütztes Lernen. Werkzeuge Methoden und Praxis für den Arbeitsalltag, Stuttgart
• SAUTER, STOLLER-SCHAI (2025) : Selbstorganisiertes Lernen mit generativer KI. Neue dialogische Lernwelten im beruflichen Kontext, Stuttgart
• ERPENBECK, J.; SAUTER, W., mit einem Praxisbeitrag von SAUTER, R. (2. Aufl. 2024,2021) : Future Learning und New Work. Das Praxisbuch zum gezielten Werte- und Kompetenzmanagement, Freiburg